重賞之下，未必真有勇夫
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編者按：本文作者：周錫冰，創業邦經授權發布。
細數中國數以萬計的企業，幾乎都是毫無例外地在“勃然而興”后不久地陷入經營困境之中，最后因“激勵綜合征”而走上破產之路的企業舉不勝舉。
在《留人更要留人心：員工激勵的破解之道》的公開課間，一個張姓學員問詢說：“周老師，您說現在的員工真不好管，我給的工資是當地最高，為什么還起不到激勵作用呢？”
梳理發現，長久以來，一些管理者錯誤地認為，只要給予員工高薪，就能有效地激勵員工的工作熱情。殊不知，這樣的激勵管理理論存在一定的局限性。
“香餌之下，必有懸魚，重賞之下，必有死士。”在很多影劇中，但凡遇到困境或者麻煩，“重賞之下，必有勇夫。”的解決辦法從一些人嘴中脫口而出，似乎重賞之下，一切問題就能夠迎刃而解。
查閱相關資料發現，“重賞之下，必有勇夫”這句話最早出自漢初道家隱士黃石公所著的《黃石公三略》一書中：“香餌之下，必有懸魚，重賞之下，必有死士?！?/p>
《黃石公三略》，亦稱《三略》，該書分上略、中略、下略3個部分，共3，800余字。在黃石公看來，在豐厚賞賜的刺激之下，必然會有勇敢的人接受任務。即用大量金錢、財物作為激勵手段，可以誘導人為之效力。
在黃石公之前的戰國時期，商鞅就已經用過此激勵手段了。據《資治通鑒》記載，“令既具未布，恐民之不信，乃立三丈之木于國都市南門，募民有能徙置北門者予十金。民怪之，莫敢徙。復曰：‘能徙者予五十金！’有一人徙之，輒予五十金?！?/p>
這段話的意思是，在秦孝公渠梁（公元前381年12月6日～公元前338年）的大力支持下，商鞅開始實施自己的變法主張，擔心百姓不信。于是，下令在都城南門外放置一根較長的木頭，并當眾承諾：“誰能把這根木頭搬到北門，賞金十兩?！?/p>
布告貼出后，圍觀的群眾沒有人相信，把這根木頭搬到北門就能得到賞金十兩，結果沒人愿意搬。面對圍觀人群不為所動，商鞅不得不再次發布告示，將搬動木頭的賞金再次加倍，提高到50金。
正在圍觀人群議論紛紛之際，一個人站出來說：“我來試試?！彼f完，真的把木頭扛到了北門。
商鞅立即兌現了諾言，扛木頭的人由此得到50金。通過此舉，商鞅變法的效率很快就提升了。
縱觀中國兩千多年的王朝統治，“重賞之下，必有勇夫?！敝源笮衅涞?，原因有二。
第一，“普天之下，莫非王土，率土之濱，莫非王臣?！钡纳鐣贫取?/p>
商鞅兩次變法后，秦國經濟發展迅速，軍隊戰斗力也得到大幅度提升。公元前221年，秦王嬴政先后戰敗韓、趙、魏、楚、燕、齊后統一中國，號令天下，開啟前所未有的郡縣統治模式。
隨后，曾為質子之子的秦王不滿自己只做秦王，創造性地稱自己為“朕”。據《資治通鑒》記載：“王初并天下，自以為德兼三皇，功過五帝，乃更號曰‘皇帝’，命為‘制’，令為‘詔’，自稱曰‘朕’。朕為始皇帝，后世以計數，二世、三世，至于萬世，傳之無窮?！奔姨煜峦醭纱宿Z轟烈烈地拉開序幕。
對于秦始皇創造的帝國模式，在明末清初經學家黃宗羲看來，自秦朝至清末，從統治層面講，其制度基礎就是“以天下之利盡歸于己，天下之害盡歸于人”。皇帝可以憑一己之喜怒，對天下一切人隨意“生之、任之、富之、貧之、貴之、賤之”（張宏杰，2020）。
在《明夷待訪錄·原君》中，黃宗羲直言：“是以其未得之也，屠毒天下之肝腦，離散天下之子女，以博我一人之產業，曾不慘然，曰：‘我固為子孫創業也。’其既得之也，敲剝天下之骨髓，離散天下之子女，以奉我一人之淫樂，視為當然，曰：‘此我產業之花息也?！?/p>
第二，源于其社會重義輕利文化。
在春秋戰國那個講究誠、勇、信的時代，士人的最大特征就是尚義和勇敢，不少士人為了主家的恩怨演繹了多少刀光劍影與生死的劍客故事。
史學家司馬遷在《史記》中專門把士人列入，名叫《刺客列傳》。雖然這部分文字只有短短5，000多字，共寫了曹沫、專諸、豫讓、聶政、荊軻五個刺客，但是從一個側面反映了戰國時代悲情的士人存在。
曹沫者，魯人也，以勇力事魯莊公。莊公好力。曹沫為魯將，與齊戰，三敗北。魯莊公懼，乃獻遂邑之地以和。猶復以為將。
齊桓公許與魯會于柯而盟?；腹c莊公既盟于壇上，曹沫執匕首劫齊桓公，桓公左右莫敢動，而問曰：“子將何欲?”
曹沫曰：“齊強魯弱，而大國侵魯亦甚矣。今魯城壞即壓齊境，君其圖之。”桓公乃許盡歸魯之侵地。既已言，曹沫投其匕首，下壇．北面就群臣之位．顏色不變，辭令如故?；腹镀浼s。管仲曰：“不可。夫貪小利以自快，棄信于諸侯，矢天下之援，不如與之?！庇谑腔腹怂旄铘斍值?，曹沫三戰所亡地盡復予魯。
司馬遷歌頌曹沫，或許是因為戰場上得不到的土地，曹沫卻用自己的談判方法，居然做到了。
今非昔比，兩千多年后的今天，社會的變革和民主化進程讓員工個性化十足，管理者已經不可能按照王朝的激勵范式來激勵員工，原因是僅靠重賞的激勵手段，已經無法滿足員工們的心理需求，原因有以下幾個。
（1）高薪激勵只能偶爾使用，不能盲目擴大。
從激勵動機來講，管理者吸引、留住人才，給人才提供優厚的薪資，其做法偶爾使用，的確不失為一種較好的激勵方法，但是不能盲目地擴大范圍。
（2）高薪資不可能永遠漲下去，總有見頂的時候，缺乏增長后勁。
一旦管理者把薪資的起點定得過高，那么員工后續漲幅就顯然有限。當員工在工作一段時間后發現，自己薪資沒有大幅度地增長時，高薪資的激勵作用就開始乏力，甚至會引發員工的不滿，怨聲載道的后續問題誘發諸多危機事件。
（3）高薪水將對員工造成負面的心理影響。
由于薪酬過高，大部分員工為了保住這份工作，使其心理壓力巨大，以至于為了保住工作而盡可能地減少出錯的幾率，使得熱情較高的員工無法百分百地展開技術創新工作，阻礙公司的技術創新。
重賞之下，未必真有勇夫當高薪效果沒有達到管理者預期的激勵目的時，管理者更應反思高薪激勵的特殊性。因為一旦管理者依舊采用這種古老的激勵模式來激勵員工，激勵效果起到的作用微乎其微。在這里，我們分享一個真實的案例。
M公司是A市一家日化產品生產企業，經過幾年的高速發展，M公司的銷售額逐年攀升。在給M公司做內訓時發現，M公司銷售人員的離職率非常高。
據M公司總經理羅浩明介紹，每到銷售旺季，M公司就會高薪招聘上百名銷售人員。一到銷售淡季，M公司就開始大量裁減銷售人員，甚至辭退八九十名銷售員。
針對羅浩明大量辭退銷售員的做法，銷售經理陳大勇直言其后果很嚴重。
面對諫言，羅浩明不僅沒有接受陳大勇的意見，反而得意洋洋地說：“在A市不缺人，只是缺乏像你這樣的將才，A市這個地方有的是人，只要我們高薪招聘，還怕招不到我們想要的人嗎？再說了，一年四季把他們‘養’起來，花費的人力成本太高了，我們也得考慮考慮用人成本?！?/p>
旺季高薪招人，淡季辭退的做法，不可避免地流失了大量優秀人才，正如陳大勇所說——“我們公司就是黃埔軍校，給競爭對手培養了大量的優秀人才”。
無法說服羅浩明，陳大勇非常困惑，因為在羅浩明無故辭退銷售員時，一些銷售骨干也開始辭職。
羅浩明極力挽留，甚至提高薪酬的20%，結果還是沒有把人留住。
面臨銷售骨干的流失，羅浩明依然我行我素，不以為然，仍舊在旺季時，高薪招人。 羅浩明的固執己見，進一步激化了他與陳大勇之間的矛盾。正值M公司銷售旺季，跟隨羅浩明多年的陳大勇和M公司一部分銷售骨干集體辭職，導致M公司的銷售近乎癱瘓。
此刻，羅浩明才意識到問題的嚴重性，甚至比他預想的還要嚴重得多。羅浩明非常清楚，高薪的確可以招聘到銷售人員，但是不一定招聘到像陳大勇那樣的優秀銷售骨干和管理人才。
迫不得已，羅浩明“三顧茅廬”，到陳大勇家中“負荊請罪”，態度非常誠懇，而且還開出150萬元的年薪，讓陳大勇和一部分銷售骨干回來。
在A市，即使是頂級職業經理人的薪酬，也達不到150萬元的年薪。此次羅浩明失望了，陳大勇不為所動，拒絕了羅浩明。
直到此時，羅浩明后悔萬分，為什么之前沒有好好的聽取陳大勇的建議呢？同時，更讓羅浩明不解的是，陳大勇為什么拒絕150萬元的年薪，到底用什么樣的辦法才能留住陳大勇這樣的人才呢？
反觀M公司，羅明浩缺乏科學合理的人力資源觀，在激勵、內部溝通方面等方面存在諸多問題，導致了沒有能夠留住骨干人才。
羅明浩的管理敗局給諸多管理者的啟示是，重賞之下，未必就真的就有勇夫。因此，要想有效地留住人才，擺在羅明浩面前的問題是，需要有效地解決M公司的人力資源開發手段、方法和技術等問題。
結語鑒于此，作為管理者，避免高薪留不住自己器重的人才的建議有以下幾個。
（1）樹立戰略型人力資源觀念。
要想有效地激勵人才，管理者在激勵管理中必須樹立戰略型人力資源管理理念，重視激勵方法的實施，進行有效的人才開發和管理。
（2）提升內部溝通效率。
在管理過程中，管理者必須提升企業內部溝通的效率，建立一條員工與管理者之間全面、坦誠地的雙向溝通渠道，有效地提升內部溝通效率。
建立這樣的溝通渠道，管理者需要突破僵化的傳統管理思維，放棄管理者與員工之間的管理與被管理關系，建立一種全新的戰略伙伴式關系，讓雇員變成股東，同時也可以考慮員工持股。
（3）改善激勵機制。
很多管理者激勵員工之所以無效，或者激勵沒有能留不住人才，其中一個非常重要因素就是管理者對人才缺乏有效的激勵意識。
在給企業做內訓時發現，在很多企業中，管理者激勵意識淡薄，激勵手段單一、落后。當優秀人才已經需要實現自我時，管理者只有給予優秀人才發揮其自我實現的舞臺，以成就感、認同感留住優秀人才。
（4）注重員工的職業生涯規劃。
激勵不僅體現管理者的管理智慧，還是一門藝術。在管理實踐的過程中，管理者不僅充分發揮員工的工作責任心和崗位效率，而且還讓員工們明確各自的奮斗目標。
要想達到這樣的管理效果，管理者必須充分地了解員工任務完成情況、能力狀況、需求、愿望等，在此基礎上給予員工提供有利于他們各自的職業生涯規劃，讓員工在公司平臺上做出重大貢獻的同時，也實現自己的自我價值，真正地以事業來留住優秀員工。
參考文獻
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