“這是價值事務所的第1209篇原創文章”
(資料圖片僅供參考)
2022年Q3，醫藥生物可以說是機構減持的重災區。見下圖，黃柱子最長的就是生物醫藥（捂臉），那個時候，幾乎沒幾家機構有勇氣逆勢而上加配生物醫藥，不跟著減持都不錯了。不過，這也側面說明，如果Q3都能獲得機構青睞并逆勢加倉，大概率是真有兩把刷子。
因此，所長在那一陣非常關注公募們的動作，看能不能從他們的動作中淘到寶，這一挖，還真是挖出來個金娃娃。
2022Q3，有三家公募逆勢都重倉百洋醫藥，其中不乏業內比較知名的醫藥行業主題基，比如安信醫藥健康，2022Q4，百洋依然在安信醫藥健康基金的前十大重倉股中。
01
價值事務所百洋醫藥背后的商業化CXO
在很多同學的印象中，CXO就是藥明、泰格、康龍那樣做研發外包或者生產外包的企業，商業化CXO又是什么呢？
其實道理都一樣，CRO、CDMO分別做藥物/醫療器械的研發、生產外包，商業化CXO，顧名思義做的就是醫藥/醫療器械相關產品的商業化外包，通過專業的商業化能力，為合作企業和產品賦能。
不論研發、生產或者商業化，各種各樣的CXO之所以會興起，背后的底層邏輯是專業人做專業事。越來越多細分工種的出現，這也是產業開始走向成熟的標志。
我們以成熟的漂亮國市場為例，在美國，生物醫藥的格局是，除了那幾家眾人耳熟能詳的市值過千億美金的超級巨頭外，常常連一家利潤超過1億美金的藥企都較難找到，更多的是如繁星般數不清的微型Biotech。
這背后是由創新藥行業格局所決定的，美國的創新一方面源于有實力的大型制藥公司自主研發創新，做商業化推廣；另一方面，有些科學家有了好的idea開始創業轉化，組建Biotech，然后依靠專業的CXO們幫他們完成一系列的研發、生產。這時，有商業化能力的大藥企們，就成為Biotech公司商業化合作的對象。
不然，你指望一個剛開始創業的Biotech，既要能研發又要能生產還要能商業化，那肯定是不現實的。所以，對于生物醫藥行業來講， CXO可以說是底層的基石，正是他們的存在，才使得行業如此有活力，才會源源不斷地有新Biotech、新點子、新藥誕生，要是沒有這些CXO，醫藥行業的創新迭代速度會大打折扣。
隨著產業升級、分工明確，CXO們也將在中國扮演更加重要的角色：國家科技創新戰略鼓勵做“真創新”，Biotech這幾年也在逐漸自我凈化、擠出泡沫、回歸價值，相信未來中國的Biotech會產生更多真正能夠優化醫療場景的創新成果。在這一趨勢之下，研發、生產、商業化各環節的CXO力量都能發揮其應有的價值。
除Biotech外，專業的商業化CXO對于很多跨國藥企或者本土中小型藥企，其實也是必不可少的存在，原因無他，中國太大，市場太分散，全國遍布上萬家醫院、50余萬家藥店。終端市場過于分散疊加不同產品有不同的目標客戶群，如果企業布局錯誤，效率會明顯拉低，增加營銷人員的損耗。因此，他們其實非常需要對本土市場極其熟悉、有成熟而科學的產品推廣方法的專業人士幫助。
本來，在專業化分工的背景下，商業化CXO在國內的滲透率一定是逐漸增加的，而近期，集采/醫保談判等制度的實施，更是讓這一進程加速。
想想看，集采也好、醫保談判也罷，能中標的產品其實極少，而且由于中標代價過大（靈魂砍價），很多企業甚至會考慮主動棄標，這其實是在倒逼企業開始重視藥品品牌的打造，重視公立醫院外的標外市場。
而且確實也有幾個成功的案例，就拿大家最熟悉的PD-1舉例，國內的企業紛紛去卷醫保談判，降價一個比一個狠，默沙東就不參與醫保談判，一分錢沒降，只耕耘自費市場，結果卷醫保的恒瑞、君實、信達，PD-1業績全部出現斷崖式下跌，而不卷醫保打造自己品牌的默沙東PD-1在自費市場銷售額卻節節攀升。
標外市場雖有成功案例，卻也不是人人都能做到的，更多的企業還是得選擇借助專業的商業化CXO幫助。那么何為專業的商業化CXO？與靠“人海戰術”、“產品空間”來換取市場份額的模式有何不同？我們這里先按下不表，先來看看具體案例。
02
價值事務所成功品牌背后的幕后推手
前文咱們簡單介紹了一下商業化CXO出現的必然性，接下來，我們看幾個百洋醫藥打造的成功品牌案例，看看當下A股的商業化CXO龍頭實力到底如何。
下圖為所長家冰箱的一角，所長媽常年會吃迪巧的這款鈣片，迪巧的生產廠家是美國安士公司，2000年進入中國，但由于國內看起來類似的補鈣產品太多，初期一直不溫不火，2005年開始和百洋醫藥合作，此后便一直合作至今。
2021年，迪巧的銷售額為13.78 億元，同比增長 16.41%；2022H1，即便疫情影響嚴重，百洋醫藥的迪巧依然實現了近8億的營收，同比增長26.73%，在百洋的運作下，迪巧成功成為10億級的大品種，且至今仍保持有不錯的增長（下圖為百洋醫藥2022H1經營情況）。
一年十多億的銷售額，對于OTC產品而言是個什么概念呢？國內保健品龍頭湯臣倍健的核心大單品健力多，巔峰時期銷售額也就14億左右。
可以說，迪巧完全由百洋醫藥一手打造，正是百洋在迪巧的運作中發揮了不可替代的作用。雖然他只做代運營，但2022H1迪巧毛利率仍高達66.87%，這比很多廠家的毛利都要高！
此外，眼尖的同學應該發現了，所長家冰箱里的迪巧旁邊是一款來自德國的玻璃酸鈉滴眼液，那是所長自己使用的產品（平時天天看電腦，難免眼睛干），之所以會自費買這款更貴的玻璃酸鈉，而不是醫院的便宜集采品種，是因為這款產品沒有添加防腐劑。
這款產品其實也是近幾年才在國內火起來的，假設誰去眼科開玻璃酸鈉，可能主推的就是這款，賣點就是“無添加防腐劑”。
在對百洋醫藥進行深入了解后，所長震驚了，原來這款海露牌玻璃酸鈉也是百洋的杰作！難怪近幾年起來的速度這么快！
2022H1，海露為公司貢獻營收2.1億，同比增長 97.33%，這個增長速度，這個營收絕對值，讓人不得不佩服……
前文所長講到，在國內集采/醫保談判的背景下，藥企也會更重視標外市場，但標外市場說得輕巧，其實非常不好做，因為這涉及到對全國幾十萬終端藥品銷售渠道的深刻認知以及藥品本身特性的了解，需要投入非常多的資源，有做得好的，但更多卻是做得不好或者做死的。
適應癥為前列腺增生癥引起的排尿障礙的鹽酸坦索羅辛緩釋膠囊（通用名：哈樂），是國內第三批集采的品種，原研藥為日本大藥企安斯泰來的產品，集采前國內相關仿制藥就已經滿天飛，原研藥一過專利期其實就非常被動。
也許是看到國內一大堆仿制藥，也許是出于對集采的擔憂，2019年3月，安斯泰來將哈樂全權外包給百洋醫藥打理。百洋接手后，哈樂連續三年超指標完成業績，2021 年實現營收 3.6 億元，同比增長 22.95%；2022 年上半年實現營收 2.08 億元，同比增長 10.63%。
于是，對合作滿意的安斯泰來干脆把自己旗下的貝坦利、衛喜康等泌尿產品也交給了百洋運營。
這樣成功的品牌運作案例太多了，由于篇幅有限，所長就不再一一列舉了。總之，正是因為百洋有一套自己運營品牌的“獨門秘籍”，且最終都取得了不錯效果，不少大型跨國藥企、biotech、醫療器械企業甚至一些功效型護膚品企業（如巨子生物）都是百洋的客戶。
那么問題來了：類似百洋醫藥這種商業化CXO的核心競爭力是什么，為什么能成功運營這么多品牌呢？
所長認為有以下幾點：
首先，是對品牌的洞察和運營能力。他做每一款藥品都會仔細梳理與市面上其他藥品的差異點（這里不難看出百洋是有嚴格選品要求的），比如海露的不添加防腐劑；然后找到最適合這款藥的場景并進行導入，按照公司自己的話說：每一個產品都有自己的生命周期，需要根據產品所處周期的不同進行不同的資源匹配。
其次，是數字化能力。公司建立了針對近50個細分治療領域的銷售潛力評估體系，便于運營的產品快速導入目標終端，同時可根據數字化平臺來測算投入產出比，從而評估資源分配是否合理，在提升效率的同時降低營銷成本。
其三，便是經過多年的積累，逐步形成了一套屬于自己的長效管理機制，以此凝聚成了一支非常專業的覆蓋全渠道的品牌運營團隊。雖然說到團隊，大家不免覺得有點虛，但說實話，商業化運作本就不像研發、生產那樣“看得見摸得著”，它就是很“虛”的東西，公司核心團隊非常穩定，最后出來的成果十分不錯，就足以說明團隊的制度文化建設到位。
其實看到這里，我們可以總結一下，商業化能力和研發/生產一樣，具備專業特長和規模效應。優秀的商業化CXO能夠洞察臨床應用場景，基于自己運作多年積累的品牌打造能力，識別和挖掘出真正能優化醫療場景、對患者有價值的產品和項目，然后靠專業的團隊、相對低的營銷費用得到更佳的效果。
03
價值事務所雙輪驅動，未來可期
同泰格、藥明康德一樣，百洋醫藥也不局限于單純做外包，他也在通過股權投資等方式深入到產業鏈中，從而形成一手賣鏟子（做商業化外包）、一手親自參與挖礦（做企業孵化）的開掛式商業模式。
為啥說這個商業模式屬于開掛呢？
想想看，既然公司的核心能力之一就是能夠挖掘出真正有價值的產品和項目，那由他們參與生物醫藥投資其實就是降維打擊，勝率必定會比你我這樣樣的普通人甚至很多專業投資機構高得多……而且最重要的是，公司可以通過股東的身份鎖定被投企業未來的商業化訂單。
前期投資的錢本就不多，卻有可能創造出“投資本壘打+商業化訂單”兩部分收益，這個賠率確實太高了。
2022半年報中百洋醫藥披露孵化的企業，很多將推出非常具備競爭力的產品。
（圖片來自公司官微）
04
價值事務所寫在最后
在醫藥行業中，大家最喜歡說誰技術強、管線好，很少有人去關心營銷。所長一直認為，商業化能力其實是被市場大大低估了的核心能力。
同樣一款藥有的企業就是賣得不好，而有的就是可以賣爆，有好產品最后卻賣不出錢，于相應企業而言，可不就是零。
我們還拿大家熟悉的PD-1舉例，國內最先上市的其實是信達和君實，恒瑞比他倆晚了大概半年，但這兩家加起來都不如恒瑞一家賣得多。同樣的產品，即使具有先發優勢，最后的實際銷售金額天差地別，這其實就是商業化能力差異造成的，而這樣的案例在醫藥行業其實數不勝數。
因此，對于絕大多數企業而言，有強大品牌運營能力的商業化CXO十分值得考慮，而百洋醫藥，恰好就是這樣一個具備多年品牌運營經驗、有一套成熟穩定且可復制的品牌孵化模式的商業化CXO。
近期，百洋醫藥又完成和跨國藥企諾華的簽約，就晚期腎癌一線靶向治療藥物維全特在中國市場開展商業化合作。