是時候“倒過來思考”了。
編者按：本文來自微信公眾號 新零售商業評論（ID：xinlingshou1001），作者：響馬，編輯：葛偉煒，創業邦經授權發布，頭圖來源攝圖網。
(資料圖)
作為卡塔爾世界杯贊助商，百威與可口可樂的“狀態”完全不同。
百威是有心無力。因為卡塔爾實施禁酒令，作為啤酒品牌，百威如同受到中東土豪的“背刺”，肉疼心苦，有媒體稱，百威擬向國際足聯索要4740萬美元退款，“用以彌補部分損失”。
可口可樂則是用力過猛。在世界杯比賽現場，可口可樂除了打出“Coca Cola”的標志性廣告，還像“搞批發”似的，一股腦兒放出瓶裝水品牌smartwater、運動飲料品牌powerade、茶飲料品牌fuzetea、咖啡品牌costa、果汁品牌minute maid等，擺成一排，蔚然壯觀。
可口可樂為何要展示這么多的品牌？從官方的角度來說，此舉可以看作是其力推全品類戰略的表現，但從消費者和行業的角度來說，品牌擺得越多，越凸顯可口可樂公司的焦慮。
增長抑制不住焦慮可口可樂焦慮，并不意味著它的營收出了問題，至少近兩年，可口可樂還是能打的。
2021年，可口可樂整體營收為386.6億美元，同比增長17%，超出市場預期的380.8億美元；經營利潤為103.1億美元，同比增長15%。
據當年財報顯示，可口可樂公司同比疫情前的2019年，全球單箱銷量在2021年每個季度都實現了增長，2021年全年單箱銷量全面趕超2019年。
今年，可口可樂延續了發展勢頭。上個月底發布的財報顯示，可口可樂公司第三季度營收110.63億美元，同比增長10%，超出市場預期的105億美元；經營利潤為30.88億美元，同比增長7%。
怎么看都是一份亮眼的戰績，似乎沒有理由焦慮，但如果將時間線拉長，就會發現可口可樂正在經歷自己的“危局”。
從營收看，2012年，可口可樂營收即達到480.17億美元，此后逐漸下降。疫情這兩三年，因情緒消費的需求得到提振等因素，可口可樂營收實現上漲，但和十年前相比，2021年386.6億元的營收仍然相形見絀。
從品類看，作為可口可樂的“壓艙石”，碳酸飲料市場不斷萎縮，持續加深著這個“巨無霸”的危機感。數據顯示，碳酸飲料在軟飲料市場的份額，已經從2016年的36.9%下滑到2020年的35.2%，而瓶裝水、運動飲料等品類的市場份額卻加速攀升。
正是看到了市場的變化，可口可樂公司大力推行全品類戰略。“翻譯”一下，就是全面出擊，對各個品類進行探索、進軍。正因如此，可口可樂不僅賣酒、賣“夏枯草”涼茶，還斥巨資收購運動飲料品牌，甚至曾傳出要和加拿大一家大麻生產商合作開發飲料。
可口可樂向全品類進軍，在世界杯比賽現場的廣告上也表現得淋漓盡致，碳酸飲料、瓶裝水、運動飲料、茶飲料、咖啡、果汁等悉數“上場”。
可口可樂擺出這么多品牌，當然是因為世界杯受眾廣、流量大，但也和它極端依賴廣告有關。正如分析人士趙波所寫的：“廣告就是可口可樂的生命線，雖然可口可樂幾度易主，但是這種極端依賴廣告發展的戰略一直沒變。”
“極端依賴廣告”或許無可厚非，但批發似地在同場、同時推介6個品牌，效果著實存疑。
11月23日，數字品牌榜發布“2022世界杯品牌營銷榜”（初期榜），耐克、阿迪達斯、麥當勞、百事可樂和中國企業蒙牛、海信、伊利、vivo、BOSS直聘等紛紛上榜，可口可樂杳無影蹤。
這份榜單固然是“一家之言”，但也從側面說明，“既要”“又要”“全都要”的結果，可能是每一個品牌的關注度都被削弱。
這樣的“結果”，不知會不會加深可口可樂公司的焦慮？
全品類背后的陰霾在世界杯比賽現場，可口可樂同時推介6個品牌，也是在推介6個品類，這是因為在這些品類中，可口可樂都有一定的市場份額。
以世界杯現場曝光有所傾斜的powerade為例，在可口可樂砸下56億美元收購另一款運動飲料品牌BodyArmor后，二者在北美運動飲料市場獲得約23%的份額，雖然和百事可樂旗下佳得樂接近70%的份額相差甚遠，但也有不容小覷的市場聲量。
推介有一定市場份額的品牌和品類，是可口可樂“內部賽馬”的結果，用可口可樂公司董事長兼首席執行官詹鯤杰（James Quincey）的話來說，它們展現出了“規模化的市場潛力”。
談到進軍新賽道、布局全品類時，詹鯤杰表示：“我們對于單純涉足某個品類不感興趣，這對可口可樂的數字（這里指營收、利潤等）意義不大。我們做這些新品試水，需要帶有這樣一種視角：一旦它們成功了，我們可以進行規模化，而這將與可口可樂公司相關；只有這樣，我們才有了一些值得討論的東西。”
關鍵是，“新品試水”和“規模化”產品之間，不是一條坦途，而是荊棘密布，“沉沒”比重高企。
2020年12月，可口可樂大中華區企業品牌及公關傳播總經理王星蓉透露，從2018年起可口可樂開始實施品類優化策略，“3年時間分別淘汰了700個、600個、250個品牌，目前在全球還擁有約500個品牌。”
“我們希望創新更有效。”王星蓉進一步表示：“過去無效的產品創新在于太過分散，公司將資源用到每一個品牌上是不足夠的，過去在可口可樂很多品牌有一個長尾效應，約50%以上的品牌只占到銷售的1%，沒有達到規模化效益。”
砍掉“沒有達到規模化效益”的“僵尸品類”，聚焦資源做更多探索，進而讓創新“更有效”，從邏輯上來講是成立的，但在市場實戰中，創新并非一道“減法題”。
別的暫且不說，世界杯亮相的可口可樂6個品牌中，瓶裝水品牌smartwater、咖啡品牌costa、果汁品牌minute maid均來自外部收購，而非內部創新。
為此，網友忍不住調侃，“可口可樂，要不你還是別創新了”“可口可樂沒有新故事”“老老實實賣肥宅快樂水吧”等評論紛至沓來。
在趙波看來，大品牌創新不容易成功，這是因為：“像可口可樂這樣的公司，問題在于太過于強大，組織太過于高效，太精細化的財務核算，讓組織不允許犯錯，企業對創新失敗的容忍度非常的低。”
除了創新乏力這一重陰霾之外，可口可樂面臨的另一重陰霾是，在強大的組織下，可口可樂公司借助101渠道模式，“無縫覆蓋絕大多數售點”，但給渠道伙伴的利潤率超低。趙波認為，這也是“強大可口可樂的弱點”，競爭對手可以從中攫取“足夠的操作空間”。
事實上，元氣森林就是在這個“空間”里殺出來的。媒體算過一筆賬，2018年，每賣出一箱元氣森林氣泡水，經銷商可以賺17元，終端店老板可以賺27.5元。豐厚的“讓利”助推元氣森林迅速成長，其迅猛的勢頭促使可口可樂出手阻擊，還放狠話稱“今年干倒元氣森林”。
結果顯而易見，元氣森林并未被“干倒”，而可口可樂全品類戰略背后的陰霾卻揮之不去。
要“倒過來思考”元氣森林崛起，令可口可樂等巨頭壓力陡增，在媒體看來，面對新對手，可口可樂“更需要和年輕人持續對話”。
對于這一點，貝恩公司全球專家合伙人、前可口可樂中國區營銷副總裁魯秀瓊曾表示，可口可樂需要“倒過來思考”，到底有哪些消費者，品牌跟他們溝通要產生的情感共鳴是什么，在不同階段要做什么不一樣的事情，“這一塊思考清晰了，才做決定”。
這其實是尊重消費者主權的另一種表達。從品牌的角度看，可口可樂擁有廣闊的分銷渠道，能快速展開消費洞察，但要實現和消費者的情感共鳴，絕非易事。
最明顯的例子是，在元氣森林引爆“無糖”賽道之前，可口可樂早在2005年就推出無糖版“零度”可樂，卻沒能出圈，甚至一度被網友選入“全球十大最難喝的飲料”。
一位熟悉可口可樂的業內人士透露，可口可樂彼時“只是簡單地將白砂糖換成了代糖，在口味上也沒有仔細琢磨”，而作為“后來者”，元氣森林在常規款外，還有季節限定口味和特殊口味，吸引消費者打卡、自傳播，引發更多人共鳴。
不過，“無糖”賽道火熱之后，可口可樂也吃到了紅利。
可口可樂公司2022年三季報顯示，無糖可口可樂全球單箱銷量增長11%；美團近日發布的數據也顯示，今年1~10月，無糖可口可樂的外賣銷量同比增速高達132%，遠高于平臺可口可樂產品的平均增速，且這些外賣訂單里，晚上20點至半夜3點的訂單占比達到29%，無糖可口可樂的夜間訂單占比更是達到四成。
上述實打實的數據說明，消費者既要爽又要健康，無糖可口可樂契合了這一需求，因此飽嘗紅利。
進一步而言，讓消費者重新愛上碳酸飲料，需要放在和瓶裝水、運動飲料、茶飲料、咖啡、果汁等全品類的擴張、布局同等重要的位置。
這也不難理解，可口可樂的“壓艙石”和“主陣地”仍然是碳酸飲料，只有這一領域穩住了，可口可樂才有可能減緩焦慮，才能獲得更多資源推進全品類布局。
當然，這一切的前提，是始終貼合消費者的需求——可口可樂的“戰場”，不是在世界杯比賽現場，而是在我們的日常生活中。
參考資料1.《可口可樂3年砍掉超1500個品牌 可口可樂中國今年實現正增長勢頭強勁》，每日經濟新聞
2.《可口可樂又砍掉600+僵尸品類，全品類光輝背后的陰霾》，Morketing
3.《如何打敗可口可樂？》，新經銷
4.《上市百年，可口可樂的危局與自救》，礪石商業評論