疫情讓連鎖加盟卷起來了。
【資料圖】
來源丨創(chuàng)業(yè)邦（ID：ichuangyebang）
作者丨謝璇
編輯丨子鉞
題圖丨塔斯汀官方
“（項目）很搶手。”某消費投資人表示，塔斯汀漢堡現在很火，想接觸項目方不容易。
在本已擠滿了麥當勞、肯德基、德克士以及華萊士的漢堡快餐市場，竟然又擠進了新競爭者。這匹黑馬來勢洶洶。
根據餐飲數據查詢平臺窄門天眼數據，人均消費20.36元的塔斯汀，門店數量已達到2716家，超越德克士和漢堡王。
數據顯示，在全國性的漢堡快餐品牌中，華萊士以20750家門店，位居頭把交椅，緊隨其后的則是肯德基，擁有9192家門店，麥當勞為5666家，德克士為2414家，漢堡王為1438家。
數據來源：窄門餐眼
尤其是在疫情兩年中，塔斯汀逆勢擴張，開了超2000家門店，這是一個出乎市場預料的成績。
塔斯汀是如何做到的？
成為“縣城青年最愛漢堡”
在塔斯汀以“中國漢堡”為核心賣點的門店里，你能看到各種熟悉又陌生的品類：梅菜扣肉中國漢堡、北京烤鴨中國漢堡、麻婆豆腐中國漢堡、小龍蝦中式漢堡、辣椒炒肉中國漢堡……
混搭的中式風格吸引了眾多年輕人前來打卡消費。在小紅書上，塔斯汀的筆記數量超過1萬篇，B站的評測視頻也有幾百條。
在b站搜索塔斯汀，有大量相關推薦
但這不是塔斯汀產品的核心賣點。塔斯汀官網上，其給自己設定的標簽是“塔斯汀漢堡品牌-只做手搟中國堡”。
圖源：塔斯汀官方
根據官方介紹，塔斯汀漢堡的堡胚秉承了中國傳統(tǒng)面點的制作工藝，面團經過48小時、2攝氏度的低溫發(fā)酵，從和面，到制胚搟胚，再到送入烤箱現烤成型。
“這不是西式漢堡，而是純中式的。”抖音博主@棒棒雞絲Vibe 評價，塔斯汀漢堡的面包皮既不松軟也不蓬松，而是嚼感很足，很像饅頭。
比面包皮更動人的是價格。在大眾點評上可以看到，包含香辣雞腿漢堡和冰檸可樂的“看球專屬單人餐”9.7元，北京烤鴨中國漢堡19.9元，培根煎蛋中國漢堡15元，蜜汁手扒雞29元，活動期間還可能以15元買上2個漢堡。
與標價19-46元的肯德基相比，塔斯汀以其低廉的價格，下沉至三四線城市甚至縣城的打法，被部分網友戲稱為“縣城青年最愛漢堡”。
縣城是塔斯汀的重要戰(zhàn)場。該品牌聯(lián)合創(chuàng)始人楊克盈曾表示：疫情對塔斯汀影響并不大，原因之一歸功于其進入縣城的布局模式。
“疫情期間大家都待在家里，尤其是年輕人有更多時間在本地消費。他們在大城市吃慣了漢堡，正好縣城有塔斯汀。今年以來，塔斯汀在周邊縣市營業(yè)額增長很快。”
那么，味道如何呢？
在翻閱評測視頻后，我們發(fā)現，雖然塔斯汀漢堡口味多樣，但評價最高的，仍然是價格最低的香辣雞腿堡，此外就是藤椒雞腿堡、原味雞腿堡等傳統(tǒng)經典口味。而主打創(chuàng)新概念的北京烤鴨堡、牛肉堡，則是重點被吐槽對象。
重點被吐槽對象：北京烤鴨堡、牛肉堡
圖源：B站UP 美美和喬治
加盟行業(yè)專家、加盟評論主理人龍真很早就發(fā)現這個問題。不僅是塔斯汀，即便是很多以牛肉堡為拳頭產品的漢堡品牌，雞肉堡的銷量都占據著無可撼動的頭把交椅。究其原因，還是價格便宜。特別是塔斯汀這類以外賣為主的餐飲品牌，僅以“好吃”為賣點，很難打動消費者，“價格”才是外賣訂單消費者心目中最重要的衡量指標。
“既然要走低價策略，那就只有低價能打動消費者。”
疫情2年
如何開出2000多家店
按照塔斯汀官方的說法，該品牌能取得如今的成績，國潮概念起了推動作用。
2020年，在“中國漢堡”全新品類的帶動下，塔斯汀全國門店數突破500家以上。
這也成為塔斯汀爆發(fā)式增長的起點。
2021年塔斯汀簽約門店數超過1000家。當年年底，塔斯汀獲得了來自源碼資本和不惑創(chuàng)投的天使輪投資。
2022年3月，塔斯汀總經理楊兵在內部信中稱，該品牌在一年半的時間里，經歷了門店數從55家到1200家的極速飛躍。
如果以2022年12月門店數量2716家計算，在最近9個月，塔斯汀增加了1500余家門店。
楊兵還在2021年年底的一次講話中提到，該公司計劃未來三年開到5000家，未來五年爭取上市。
在中國漢堡概念的帶動下，塔斯汀構建了一個從產品到品牌IP的一整套國潮概念玩法。首先是打造出了品牌專屬IP“塔獅”，該形象以中國醒獅為原型。隨后以該品牌IP形象進行周邊設計、IP聯(lián)合，與百事可樂聯(lián)名國潮手辦，發(fā)行可樂罐手辦盒設計。
此外，塔斯汀還推出了古風概念店“十二時辰”，設有時間博物館、食鐘陣、深淵鏡、雙層亭臺等國風特色造景。
但塔斯汀在走上國潮漢堡這條路之前，也經歷了漫長的探索期。
公開資料顯示，塔斯汀漢堡有三位創(chuàng)始人：魏友純、楊克盈、二福。他們均為80后，都有餐飲從業(yè)經驗，自稱為“獅三角”。他們的創(chuàng)業(yè)之旅自2012年從江西南昌開始。
從做披薩起家，短時間內塔斯汀發(fā)展到十余家店鋪。從江西返回福建后，塔斯汀找到了新的發(fā)展突破口——進入縣城。
不僅如此，塔斯汀一直在尋找更大的增長點：漢堡能不能像披薩一樣手工現烤？最終確定了制作手工現做漢堡的策略。
2017年，塔斯汀開始推出“漢堡+披薩”雙品類產品模式；2018年，塔斯汀推出“現烤堡胚”。
塔斯汀發(fā)現，漢堡的增長速度遠快于披薩。
2019年，塔斯汀先后注冊了“塔斯汀超級漢堡現烤新鮮式”“塔斯汀現烤漢堡”“塔斯汀超級漢堡”，又在確定了中式漢堡的概念后，注冊了“塔斯汀國潮漢堡”“塔斯汀中式漢堡”等商標。國潮漢堡的基調就此成型。
60萬開一家漢堡店
背后是餐飲加盟的逆勢增長
定位于“中式漢堡”的塔斯汀以連鎖加盟模式快速擴張，并未因疫情停下腳步。
根據塔斯汀官網信息，塔斯汀只開放單店加盟合作方式，店面的實際可用面積為60㎡。加盟費用合計需要369800元，其中包含3.88萬元的加盟費，9.6萬元的裝修費用，總計12萬元的設備費用，3萬元的物料，9600元/年的線上運營費，營業(yè)額不抽點。
此外，加盟商的年齡限制為20-35歲。
圖源：塔斯汀官方
在抖音上，多個博主評測過塔斯汀的加盟政策，根據塔斯汀工作人員的回復，其單品毛利為70%，線上毛利55%-60%，綜合毛利為60%。門店存活率為96.85%，平均回本周期在8-14個月，門店的保護距離為一公里。
但根據福州、昆明、杭州等地抖音博主和加盟商的實際測算，算上人工、轉讓費、房租等其他費用，塔斯汀單店的首年實際投入成本約為60萬元左右。
抖音博主@倔強的小江 采訪到杭州當地一名加盟商，據他估算，其回本周期有可能會在1-2年，大于總部預估的時間。
此外，有業(yè)內人士稱，塔斯汀手工現制漢堡胚有個重要的缺點，就是人工成本太高，需要多招兩個人搟面團。
而消費者吐槽最多的出餐慢問題，或許也與漢堡胚現場烤制的工序時間較長有關。
但加盟商的熱情不減。這背后一個不可忽視的因素，則是疫情對加盟連鎖餐飲行業(yè)的促進。
過去在餐飲圈有個普遍現象，即做直營的瞧不上加盟的。大部分創(chuàng)業(yè)者認為，直營模式更適合打造一個長久的品牌。而加盟連鎖則一度被扣上割韭菜的帽子。
但是疫情，卻讓所有從業(yè)者意識到，直營和加盟模式在抗風險和靈活性上的巨大差別。據美團點評發(fā)布的《2022年中國餐飲加盟行業(yè)白皮書》顯示，從2019年到2021年，中國餐飲市場連鎖化率從13%提高到了18%，兩年增長了5個百分點。
番茄資本創(chuàng)始人卿永談到加盟模式時，曾表示，全中國做直營連鎖的絕大多數餐飲企業(yè)都非常艱難。而做加盟連鎖的品牌，雖然也受到疫情影響，但依然保持著不錯盈利，甚至有些還有非常好的增長。這背后，體現出兩個商業(yè)模式之間的差異：
一方面是成本結構的差異。直營連鎖在真正規(guī)范之后，由于要承擔較高的稅金、社保和持續(xù)上漲的人員薪酬，還包括租金和門店投資等固定性開銷，導致靈活性特別低；但加盟連鎖由于加盟商本身個體戶的屬性，人員成本相對可控，加盟商自己給自己打工，相對的成本大概會低30%。
30%已是極大的成本差異，特別是在疫情影響下，即使營業(yè)額可能下降30%-40%，對于加盟連鎖而言，依然還是有微利，而做直營連鎖的品牌可能會嚴重虧損。
另一方面是風險承受能力。由于加盟模式是由整個社會更多的資源去共創(chuàng)，有利益共享，同理，出現虧損時，大家一起分擔；但對于直營連鎖品牌，創(chuàng)造的利潤全部屬于公司，所有虧損也都由公司承擔，很難充分調動社會力量的積極參與。
漢堡為何
在中國跑不出一家上市公司？
在加盟行業(yè)專家、加盟評論主理人龍真的觀察中，加盟行業(yè)在疫情期間快速發(fā)展的另一個隱性原因，是疫情之后嚴重的失業(yè)問題。很多人找不到工作，只能鋌而走險做加盟，“不知道這種興旺是不是畸形，但至少是興旺的。”
漢堡作為一個產品簡單、sku非常少、操作相對簡單、且標準化程度很高的品類，上可入一線，下可進縣城。漢堡在中國有著極高的通用性和成熟度，幾乎可以與奶茶相媲美，所以廣受加盟商的歡迎。
也正因如此，漢堡市場有著不少體量不輸德克士和必勝客的地方霸主——成立于1999年的派樂漢堡，全國門店超過3000家；享哆味漢堡成立于2011年，全國門店數量超過2000家。
圖源：派樂漢堡官方微博
“漢堡領域里，如果好好算算賬，出幾個上市公司，其實很容易。”假設單店月營業(yè)額8萬元，一個擁有2000家門店的品牌，一個月的流水就可以達到1.6億。在龍真看來，很多漢堡品牌的整體營業(yè)額，都很容易觸摸到上市門檻。“漢堡品類里，低于1000家門店的，都是小品牌。”
但為什么這個巨大的市場中，中國沒有跑出來一家上市企業(yè)呢？
龍真表示，原因就在于財務規(guī)范問題。
以華萊士的原材料采購為例。作為一個擁有超2萬家門店的大型連鎖品牌，華萊士的日常采購量非常可觀。但是，出于稅務籌劃考慮，華萊士的采購是相對分散的。
有的采購，是由區(qū)域代理商負責，有的則由總部進行統(tǒng)一直采。
結賬系統(tǒng)也是如此。加盟商如果跟總部結算能更好地節(jié)省稅費，那就從總部走，如果跟代理商結算能更省錢，那就與代理商結算。
方式靈活多變，對稅務籌劃的考慮也更多。但這種策略，卻讓公司整體的收入支出都極為分散，缺少統(tǒng)一結算。
在資本介入下，新興的連鎖加盟品牌則早早開始為上市做準備。他們通過總部進行統(tǒng)一采買，統(tǒng)一進行原材料的調配供應，統(tǒng)一收費系統(tǒng)，統(tǒng)一繳稅。清晰透明的財務報表，快速的門店增長，新的加盟品牌往往可以快速觸摸到上市的門檻。
當然，代價也是巨大的。“資本為了追求財務規(guī)范，就會導致稅費的大幅上升，這吃掉了鏈條上很多人的利潤。很多老牌加盟品牌之所以上不了市，就是因為算賬的時候，考慮了加盟商的利益。”龍真說。