行業(yè)回歸本質(zhì)
(資料圖)
編者按：本文來自微信公眾號 斑馬消費（ID：banmaxiaofei），作者：徐霽，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
石油大王洛克菲勒 說，如果你想毀掉一個孩子，那就給他大把的錢花。
如果你想毀掉一個產(chǎn)業(yè)，那就告訴其中的企業(yè)們：我有無限的資源賦予，你們有無限的未來，大干快上吧。
此前處于轉(zhuǎn)折期的零售業(yè)，在關(guān)鍵時刻，遇到了產(chǎn)業(yè)資本和互聯(lián)網(wǎng)巨頭。在它們的鼓勵下，零售業(yè)義無反顧地奔向了新零售。
但是，它們一下走得太遠(yuǎn)，卻忘了為什么出發(fā)。零售企業(yè)們過于追求“新”，而忽略了零售業(yè)的本質(zhì)。這才是這一輪零售業(yè)行業(yè)性危機的根源。
如今，痛定思痛的資本和零售行業(yè)，開啟了反思與糾正。資本松綁之后，線下零售正回到自己的節(jié)奏，或許這正是復(fù)蘇的開始。
退出零售業(yè)上周，零售業(yè)發(fā)生了一件“小事”。新華百貨二股東上海寶銀旗下基金被動賣出公司1.01%的股份，減持后持股降至30.63%。
靜水深流。放在行業(yè)發(fā)展的長河中，縱觀新華百貨及其背后股東跌宕起伏的境況，這項變動是有著特殊意義的“大事”。
新華百貨是寧夏乃至西北地區(qū)最大的商業(yè)集團(tuán)。截至2022年6月30日，旗下?lián)碛邪儇浖百徫镏行?1家，超市212家，電器及通信門店94家，總經(jīng)營面積超過120萬平米。
2006年，物美取代寧夏國資，成為新華百貨的控股股東，物美創(chuàng)始人張文中成為實際控制人。
物美是中國最大的連鎖超市之一。物美系不僅控制了新華百貨，也是重慶百貨的并列第一大股東，旗下資產(chǎn)還有麥德龍中國和多點Dmall等。
從2015年初開始，上海寶銀開始舉牌新華百貨，只用了半年時間便成為成為第二大股東，離控制權(quán)僅一步之遙。
上海寶銀掌舵人崔軍，非等閑之輩。這個曾經(jīng)的私募冠軍，也是彪悍的資本獵手，2008年借賽馬實業(yè)炮制了“私募基金爭奪上市公司控制權(quán)第一案”。
物美系和上海寶銀就新華百貨實際控制權(quán)明爭暗斗多年。后者持續(xù)滲透，不僅持股比例高達(dá)31.63%，還數(shù)次以提案的形式大鬧董事會；前者寸土不讓，物美系一步步將持股份額增加至42.11%，張文中還拉來了自己的老朋友，新奧集團(tuán)王玉鎖，買入4.88%的股份。
至此，物美系與上海寶銀之間，關(guān)于新華百貨控制權(quán)的爭斗，可能就要告一段落了。
事實上，資本退出零售業(yè)，并非孤例。今年上半年，騰訊和京東精準(zhǔn)減持步步高，曾引發(fā)軒然大波；上個月，茂業(yè)系繼續(xù)減持銀座股份；上周，劉強東將所持的永輝超市13.38%股份，轉(zhuǎn)移至京東集團(tuán)名下；同一時期，永輝超市對中百集團(tuán)的減持，正在悄悄進(jìn)行中。
圍繞中百集團(tuán)的往日戰(zhàn)事，與新華百貨如出一轍，只不過，這里的故事更曲折、豐富和驚險。
2011年，曾經(jīng)的浙江女首富周曉光，通過新光控股舉牌中百，到2012年成為單一最大股東；2013年下半年，嗅到機會的崔軍，連發(fā)3封公開信，逼宮中百董事會；螳螂捕蟬黃雀在后，最有實力的爭奪者永輝超市聞聲而來，很快便成為持股略低于武漢國資的第二大股東。
之后，永輝超市與武漢國資握手言和，兩家超市在業(yè)務(wù)上展開戰(zhàn)略合作，永輝一度還準(zhǔn)備完成對中百的要約收購。直到最近，風(fēng)向突變，增持變成了減持。
資本永不眠資本為什么退出零售業(yè)？這首先得問問它們，為什么進(jìn)入？
其實，資本圍獵商超巨頭，曾有過兩輪高潮。
第一次，涉及新華百貨、中百集團(tuán)等標(biāo)的，無論是物美系，還是新光控股或上海寶銀，姑且可以認(rèn)為是產(chǎn)業(yè)資本。大商股份的控股股東大商集團(tuán)，收購友好集團(tuán)、投資中興商業(yè)；茂業(yè)系在茂業(yè)商業(yè)之外，投資銀座股份；曾經(jīng)的海航，旗下有供銷大集的民生百貨和順客隆，等等，均是如此。
第二次，是2017年前后，阿里巴巴先后將高鑫零售（大潤發(fā)）、銀泰百貨、三江購物、聯(lián)華超市、新華都等收入麾下；之后，騰訊聯(lián)合京東，投資永輝超市、步步高，順便與中百集團(tuán)、紅旗連鎖等結(jié)成同盟，算是互聯(lián)網(wǎng)巨頭抄底線下零售。
兩次行業(yè)大變動的邏輯并不一樣。
中國早期的線下商超巨頭們，多為國資背景或國企改制而來，以此身份拿下了很多重點城市核心地段的商業(yè)資產(chǎn)。
以深耕武漢的武商集團(tuán)為例，作為中部核心城市的商業(yè)扛把子,這家公司坐擁十余家購物中心，其中就包括了武漢商業(yè)天花板武商Mall，以及即將開業(yè)的總建筑面積高達(dá)60萬平方米的武商夢時代。公司旗下自有物業(yè)規(guī)模將直指200萬平方米。然而，公司的市值還不到80億元。
類似的價值差，在傳統(tǒng)零售行業(yè)比比皆是，讓資本看到了巨大的套利空間。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭們看重的，顯然不止于此。新零售的概念在2016年被提出之后，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們在這個宏偉藍(lán)圖的指引下，將線下商業(yè)作為自己資本與流量的潛在變現(xiàn)出口。
然而，才幾年時間，翻天覆地的變化便發(fā)生了。
今年以來資本巨頭紛紛在零售業(yè)撤退，首先與它們自身的業(yè)績表現(xiàn)有關(guān)。
大如騰訊，雖然沒有流動性危機，但短期的盈利能力下滑已經(jīng)無法阻擋，減持名單除了步步高，還有京東集團(tuán)、新東方在線、海瀾之家、華誼兄弟等。
永輝超市陷入虧損，急需減持回血，穩(wěn)住自己的基本盤。
上海寶銀的情況更為復(fù)雜。四處玩火的崔軍，遭遇上海寶銀的內(nèi)訌，他自己更是因為非法吸收公眾存款等罪名身陷囹圄。
另一個重要原因是，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的新零售夢想，在錯綜復(fù)雜的現(xiàn)實面前，已經(jīng)幾近破滅了。
以永輝超市、蘇寧易購為首，前幾年的新零售轉(zhuǎn)型有多猛，這幾年的業(yè)績困頓，就有多嚴(yán)重。于是，永輝終于提出從新零售退回傳統(tǒng)零售。
資本一向是以利益為導(dǎo)向，當(dāng)這個產(chǎn)業(yè)不能帶來預(yù)期的收益，它們的退出，就成了遲早的事情。
行業(yè)回歸本質(zhì)資本的拋棄，會讓零售業(yè)陷入谷底嗎？不，這可能是行業(yè)回歸正常的轉(zhuǎn)折點之一。
零售業(yè)，從來都不是一個有超預(yù)期想象空間的行業(yè)。這個產(chǎn)業(yè)的每一筆收入和利潤，都來自于最核心的交易，也就是賣東西，盈利能力非常有限。
無論你的業(yè)態(tài)是購物中心、大賣場，還是便利店、自動售貨機，核心還是如何把商品賣給消費者。
即便你在這個產(chǎn)業(yè)的運行過程中，加一點數(shù)字化、物聯(lián)網(wǎng)甚至是VR、AR、AI等高科技，永遠(yuǎn)也改變不了它的核心。
永輝超市宣稱從【新零售】回歸到【傳統(tǒng)零售】，正是走出之前過于強調(diào)“新”而忽略“零售”的怪圈，回到這個行業(yè)的本質(zhì)——賣東西。
新零售不是不能探索，而是應(yīng)該落到實處，以創(chuàng)造行業(yè)價值為導(dǎo)向，以能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定的多方共贏為目標(biāo)。
此前曾如火如荼的社區(qū)團(tuán)購，實際上就是一場多輸?shù)母傎悺９?yīng)商、平臺、團(tuán)長、甚至是消費者，最終都無法在這個商業(yè)模式中受益，這就是它整體性潰退的根本原因。
社區(qū)團(tuán)購、前置倉等一連串的探索之后，當(dāng)下的主流模式即時零售，算是線下零售與互聯(lián)網(wǎng)平臺的握手言和。
未來的線下零售業(yè)，應(yīng)該如何恢復(fù)應(yīng)有秩序？
服務(wù)型，以西南地區(qū)的紅旗連鎖為典型。這家區(qū)域商超的線下網(wǎng)點，可能沒有那么大氣、時尚，卻是將居民日常生活的各種服務(wù)一網(wǎng)打盡，已開通公交卡充值、水電氣費代收、福利彩票和體育彩票代銷、中小學(xué)學(xué)費代繳、停車費代收等80多項便民服務(wù)。
成都的居民可以離開沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)、永輝超市，但是很難離開紅旗連鎖。
做強區(qū)域性品牌，加強在片區(qū)的布局密度和業(yè)態(tài)組合，提升經(jīng)營效率。比如物美在北京、新華百貨在寧夏，武商和中百在武漢。
當(dāng)然，中國零售業(yè)，未來最大的看點還是物美，商業(yè)資產(chǎn)價值提升+商業(yè)模式對外輸出。物美系大量自持物業(yè)和相關(guān)儲備，張文中博士在超市業(yè)務(wù)之外，最自豪的還是多點Dmall——它將讓物美系跳出零售業(yè)務(wù)本身，在行業(yè)內(nèi)開展降維打擊。